Vom Rand ins Zentrum der Entscheidungen

Meine frühen Erfahrungen waren geprägt von politischem Aktivismus, Hausbesetzungen und kollektiver Selbstorganisation. Ich engagierte mich in Initiativen, die Stadtentwicklung, private Eigentumsverhältnisse und die ungleiche Verteilung von Ressourcen infrage stellten.

In Projekten und Organisationen wie Die Blaue Blume, Kollektiv Raumstation, WIK Kollektiv und Arterias Urbanas habe ich gelernt, mit Menschen zu organisieren, die den Wunsch nach Veränderung teilten, aber nicht unbedingt dieselben Strategien, Prioritäten oder Erwartungen.

Kollektive Organisierung hat mich gelehrt, Organisationen ohne feste Hierarchien aufzubauen, Ressourcen ohne institutionellen Rückhalt zu sichern und Strategien unter ständiger Unsicherheit zu entwickeln.

Wir lernten, politische Gelegenheiten zu erkennen, mit Behörden zu verhandeln, mit Medien zu arbeiten und Narrative zu entwickeln, die verändern konnten, wie Konflikte wahrgenommen wurden.

Manchmal hieß das, die Regeln von Eigentum und Zugang infrage zu stellen. Manchmal hieß es, für dieselbe Handlung eine andere Sprache zu finden: Aus der öffentlichen Wahrnehmung einer Besetzung wurde die Schaffung einer gemeinschaftlichen Ressource.

Es bedeutete aber auch, an die Grenzen kollektiver Entscheidungsfindung zu stoßen: ungelöste Konflikte, emotionale Erschöpfung, unklare Zuständigkeiten und die Schwierigkeit, Strukturen über die Begeisterung der Gründungszeit hinaus zu erhalten.

Ich habe mehr gelernt als Widerstand gegen Institutionen: Ich habe erfahren, wie schwierig und wie notwendig es ist, funktionierende Alternativen aufzubauen.

Wer unabhängig künstlerisch arbeitet, bewegt sich ständig unter Bedingungen der Unsicherheit. Finanzierung ist selten gesichert, Ressourcen sind knapp, Zeitpläne verschieben sich, und jedes Projekt verlangt, Menschen davon zu überzeugen, dass aus einer Idee, die es noch nicht gibt, etwas Unterstützenswertes entstehen kann.

In mehr als zehn Jahren habe ich künstlerische Projekte und Kooperationen in Europa, Nord- und Südamerika sowie Afrika entwickelt.

Gezeigt wurde meine Arbeit unter anderem auf der Chicago Architecture Biennial, in der Kunsthalle Mannheim und an internationalen Hochschulen. Projekte wie Penthaus à la Parasit, Parasite Parking und Speculating on the Void sind weit über die Kunstwelt hinaus wirksam geworden: in Immobilien und Mobilität ebenso wie in Finanzwesen und öffentlicher Verwaltung.

Mit Penthaus à la Parasit habe ich zum Beispiel ungenutzte Dächer privater Gebäude bespielt, um die Verteilung städtischen Raums zu hinterfragen. Das Projekt verband architektonisches Prototyping, rechtliche Unsicherheit, öffentliche Kommunikation und strategisches Timing. Aus einer kleinen Intervention wurde ein international diskutiertes Projekt.

Dieses Umfeld hat mich trainiert, mich schnell anzupassen, mit minimalen Mitteln Prototypen zu entwickeln, unkonventionelle Gelegenheiten zu erkennen und Unterstützung bei Beteiligten zu gewinnen, die anfangs wenig Grund hatten, sich einzulassen.

Es hat mich auch gelehrt, dass eine gute Idee nicht genügt. Eine Idee braucht Finanzierung, ein Team, Kommunikation, Timing, operative Umsetzung und die Fähigkeit, Widerstand zu überstehen.

Ich romantisiere Prekarität nicht. Aber die Arbeit in ihr hat mich gelehrt, aus begrenzten Mitteln gemeinsame Handlungsfähigkeit zu machen.

Neben meiner praktischen Arbeit war akademische Forschung immer ein festes intellektuelles Fundament.

Ich habe Soziologie, Politik und Ökonomie an der Zeppelin Universität studiert, gefolgt von Masterstudien in Sozialwissenschaften und bildender Kunst. Derzeit promoviere ich in künstlerischer Forschung an der Bauhaus-Universität Weimar, gefördert von der Studienstiftung des deutschen Volkes.

Meine akademischen Interessen haben sich von politischer Philosophie, Eigentumsverhältnissen und marxistischer Gesellschaftstheorie hin zu Organisationstheorie, Systemdenken, ökonomischer Transformation und den Bedingungen verschoben, unter denen Institutionen sich verändern.

Besonders prägend war die Arbeit des Soziologen und Managementtheoretikers Dirk Baecker, bei dem ich an der Zeppelin Universität studiert habe. Sie verbindet organisationale Fragen mit einem umfassenderen Verständnis von Gesellschaft.

Meine künstlerische Forschung untersucht Parasite Art: Praktiken, die in bestehende Systeme eintreten, vorübergehend deren Logik übernehmen und durch Anpassung, Nähe und Irritation Möglichkeiten für Veränderung schaffen.

Ich habe Publikationen herausgegeben, darunter ein Themenheft von KUNSTFORUM International zu parasitären Paradoxien, und an Institutionen wie der Bauhaus-Universität Weimar, der Humboldt-Universität zu Berlin, der University of Cambridge, der Parsons School of Design und der Universität für angewandte Kunst Wien gelehrt, Vorträge gehalten und Workshops geleitet.

Theorie ist für mich kein Gegenpol zur Praxis. Sie ist eine Art, zu beobachten, was ich tue, meine eigenen Annahmen zu hinterfragen und durch Experimente Wissen zu entwickeln.

Eine Frage leitet meine Forschung und meine berufliche Entwicklung bis heute:

Wie erkennen wir das eigentliche Problem, bevor wir uns in der Lösung des falschen verlieren?

Im Zeitalter künstlicher Intelligenz wird diese Frage noch wichtiger: Mögliche Antworten zu erzeugen wird immer leichter. Zu erkennen, was unsere Aufmerksamkeit verdient, bleibt eine strategische Herausforderung.

Beim Gründen und Entwickeln von Kollektiven, gemeinnützigen Organisationen, kulturellen Infrastrukturen und unternehmerischen Experimenten habe ich gelernt, dass organisationaler Wandel nie nur eine strukturelle oder technische Frage ist.

Im Kern geht es um Menschen.

Ich habe Teams geführt, interdisziplinäre Kooperationen koordiniert, in Konflikten vermittelt, Verantwortlichkeiten ausgehandelt und die Spannungen zwischen individuellen Ansprüchen und gemeinsamen Zielen durchgearbeitet.

Diese Erfahrungen haben meine frühen Annahmen über horizontale Organisierung herausgefordert. Ich habe gelernt, dass Führung und Zusammenarbeit keine Gegensätze sind. Unterschiedliche Situationen verlangen unterschiedliche Formen von Verantwortung.

Manchmal heißt Führung, Raum zu schaffen, damit andere entscheiden. Manchmal heißt sie, schwierige Entscheidungen zu treffen, klare Prioritäten zu setzen oder Verantwortung zu übernehmen, wenn Konsens unmöglich wird.

Ich habe auch gelernt, produktiven Widerspruch von destruktivem Konflikt zu unterscheiden. Reibung kann verborgene Annahmen, Ungleichheiten und ungelöste Probleme sichtbar machen. Dafür braucht es aber Vertrauen, sorgfältige Moderation und die gemeinsame Bereitschaft, sich einzulassen.

Die emotionale Dimension organisationaler Arbeit ist genauso wichtig. Teams bestehen aus Menschen, deren Geschichten, Verletzlichkeiten und Erwartungen prägen, wie sie zusammenarbeiten. Diese Dynamiken zu verstehen ist entscheidend, ebenso wie klare Grenzen zwischen persönlichen Beziehungen und beruflicher Verantwortung.

Eine weitere wichtige Lektion betrifft Risiko.

Wenn Ressourcen knapp sind oder sich eine politische Gelegenheit auftut, müssen Entscheidungen oft mit unvollständigen Informationen getroffen werden. Ich habe gelernt, zwischen Risiken zu unterscheiden, die sich lohnen, und solchen, die die Organisation selbst gefährden, und dafür zu sorgen, dass die Betroffenen folgenreiche Entscheidungen verstehen und mittragen.

Eine Organisation kann sich nur verändern, wenn die Menschen in ihr die Kraft, die Motivation und das Vertrauen haben, diese Veränderung mitzugehen.

Nach Jahren, in denen ich Initiativen gegründet und Projekte von Grund auf entwickelt habe, interessiert mich die Arbeit mit größeren Organisationen, etablierten Institutionen und den Menschen, die für ihre strategische Ausrichtung verantwortlich sind.

Ich weiß, was es heißt, etwas aus dem Nichts aufzubauen: einen Zweck finden, Mitstreitende überzeugen, eine Struktur entwickeln, Mittel einwerben, Budgets verwalten, nach außen kommunizieren und Ergebnisse liefern.

In kleinen Organisationen musste ich oft zwischen vielen Rollen wechseln: von Fundraising und Finanzplanung über Teamentwicklung und Öffentlichkeitsarbeit bis zu Konfliktvermittlung und operativer Umsetzung.

Ich weiß, wie man von null auf zehn aufbaut. Jetzt möchte ich die Transformation von zehn auf hundert verstehen und mitgestalten.

An strategischer Beratung reizt mich die Möglichkeit, meine praktische Erfahrung mit dem gesammelten Wissen, der spezialisierten Expertise und den Ressourcen größerer Organisationen zu verbinden.

Ich möchte näher dort arbeiten, wo strategische Entscheidungen fallen: in Unternehmen, die technologischen Wandel bewältigen, in öffentlichen Institutionen, die sich transformieren, oder in Organisationen, die auf ökologische und gesellschaftliche Herausforderungen antworten.

Das ist keine Abkehr von meiner Erfahrung von unten. Es ist der Versuch, ihre Lehren in Umfelder mit anderer Verantwortung, größerer Komplexität und größeren Wirkungsmöglichkeiten zu tragen.

Ich suche auch eine nachhaltigere berufliche Zukunft, mit finanzieller Stabilität und der Möglichkeit, längerfristige Verpflichtungen einzugehen. Darin sehe ich keinen Widerspruch zu meiner bisherigen Arbeit. Es gehört dazu, Verantwortung für die Bedingungen zu übernehmen, unter denen ich arbeite.

Ich möchte weiter lernen, mit Menschen arbeiten, deren Expertise in bestimmten Feldern meine übersteigt, und Perspektiven einbringen, die am Entscheidungstisch vielleicht noch fehlen.

Mein Hintergrund hat mich gelehrt, Organisationen aus mehreren Perspektiven zu betrachten: als soziale Strukturen, wirtschaftliche Akteure, politische Umfelder und Gemeinschaften von Menschen.

Ich habe gelernt, Gelegenheiten zu erkennen, die konventionelle Verfahren übersehen, Annahmen zu hinterfragen, die durch Wiederholung unsichtbar geworden sind, und praktische Alternativen zu entwickeln, wenn vertraute Ansätze nicht mehr funktionieren.

Mich interessieren das produktive Potenzial von Reibung, der strategische Wert unkonventionellen Denkens und die Fähigkeit von Organisationen, sich neu zu erfinden.

Ich weiß aber auch, dass Transformation Verantwortung, Vertrauen, Koordination und Umsetzung braucht. Disruption ohne Richtung reicht nicht.

Was ich in die Beratung einbringe, ist deshalb mehr als ein anderer beruflicher Hintergrund. Es ist ein Ansatz, entwickelt in Jahren der Arbeit über institutionelle Grenzen hinweg, im Aufbau von Organisationen unter Unsicherheit und in der Übersetzung kritischer Ideen in greifbares Handeln.

Einen großen Teil meines Berufslebens habe ich Systeme von ihren Rändern aus herausgefordert. Jetzt möchte ich helfen, sie von innen zu verändern.